20世紀90年代初，廣東江門「萬燕」研發生產出世界第一台家庭VCD， 開創了世界VCD先河。但僅僅2年，擁有這項領先技術的萬燕卻最終淹沒於同行業的 激烈競爭中——
提起VCD，提起萬燕，就不能不提姜萬猛、孫燕生這兩人。1993年9月，他們將 MPEG（圖象解壓縮）技術應用到音像視聽產品上，研製成功一種全新物美價廉的視 聽產品，這就是世界第一台VCD。
「萬燕」讓中國百姓認識了VCD，並開創了世界的VCD行業。
但令姜萬猛沒想到的是，只幾年時間VCD便在中國迅速崛起，並風靡全球，成 為一個年銷售收入達100多億元的大產業。就連電子工業發達的日本、美國都要參 照他研製的萬燕VCD來生產。
從1996年開始，中國的VCD市場每年以數倍的速度增長，銷量從1995年的60萬 台猛增至1996年600多萬台，1997年銷售達到1000萬台。只用了短短5年，VCD影碟 機累計銷售已有5000萬台，並催生了愛多、步步高、新科等國內響噹噹的品牌。但 「萬燕」卻在這個產業中，從「先驅」成為「先烈」，其市場份額從100％跌到2％。
萬燕緣何被技術創新絆住了腳
談起失敗的原因，萬燕公司董事長馮一丹痛心地說，在技術上，「萬燕」發明 了VCD機，卻沒有申請專利，上市後被國內外的公司紛紛仿製，這些廠家以較少投 入進入VCD 行業，有充足的資金進行市場開發。而「萬燕」面對群起的競爭對手 ，卻沒有保護自己的盾牌。在資金上，「萬燕」在前期研究開發的投入是1600萬美 元，當時，中國老百姓對VCD的認識幾乎為零，為開發市場，「萬燕」又投入了20 00萬元，由於前期投入太多，「萬燕」已難堪重負。資金的短缺使得「萬燕」寸步 難行；在市場開發上，「萬燕」起步階段，對市場營銷經驗不足，沒有重視產品的 市場運作。資金主要沉澱於技術開發和市場開拓階段，與「愛多」等品牌花巨資投 放廣告製造聲勢相比，「萬燕」的市場營銷顯得力不從心，未成聲勢，市場份額被 蠶食殆盡，最後落得為他人作嫁衣裳。
「萬燕」從市場上銷聲匿跡後，整個VCD行業風雲變幻，各大廠家不斷推出附 加新技術的VCD產品，到1999年，在激烈競爭中，不少知名企業陷入困境，「小霸 王」倒閉，「愛多」嚴重虧損，整個行業面臨轉型。DVD產品開始取代VCD。
東山再起 打出DVD這張王牌
在歷經多種挫折後，「萬燕」人臥薪嘗膽，尋找時機，立志東山再起。1998年 ，廣東億安集團與安徽萬燕電子公司達成轉讓協議，「萬燕」實現北燕南飛，落戶 江門，成為廣東萬燕集團。去年，香港景發集團又與廣東萬燕達成全面合作協議， 成立江門銳能萬燕電子產品公司，萬燕進入銳能萬燕時代。據介紹，銳能萬燕已成 為一家集數碼科技產品研發、生產、銷售為一體的大型企業，年生產能力達300萬台，萬燕影碟機銷量去年全國排名第12位。三年內力爭打入國內DVD三強，最終目標是成為中國數碼產業的「航空母艦」。
面對DVD替代VCD的市場契機，「萬燕」厚積薄發，利用自己多年來的技術研發優勢，龐大的資金支持，再創輝煌。馮一丹董事長說，萬燕生產的DVD再也不會重蹈VCD的覆轍，我們總結了以往的經驗教訓，從抓好企業的管理入手，走「產品研發」和「市場營銷」兩頭並重的發展模式，根據市場需求不斷推出性能先進的數碼產品，以不同的產品搶占市場。在問及目前國外6C廠家對中國DVD產品的聯手夾擊時，馮董事長並未顯出太多的擔心，他說，萬燕產品的技術和質量有獨到優勢，新一代影碟機九個月銷售30萬台，返修率不到1％，很有競爭優勢。我們出口產品的佈局也調整在印度、俄羅斯等國，不會受太大影響。
點評：企業別成為技術創新的「犧牲品」
萬燕為什麼不僅沒有從技術創新中獲益，卻成為技術創新的「犧牲品」呢？
分析一下技術和市場上的開拓者應該採用什麼樣的策略，來有效地保護自己並從新技術和新產品中獲益，同時不給追隨者模仿自己的機會，從而使技術創新能夠保持更長的時間，這顯然是一個至關重要的問題。
國內一位著名經濟學專家認為，開拓者的優勢地位是否持久取決於以下四個因素：
技術創新的來源：技術領先的持久性在很大程度上取決於這種新技術是企業內部開發的，還是源於企業外部。如果是前者，開拓者的優勢地位可以維持較長時間；如果是後者，維持技術領先會較為困難。
技術開發費用相對於企業銷售額的比例：市場份額大的企業與市場份額小的企業相比，前者的研究和開發成本相對較低。
相關工藝技能：開拓者如果擁有獨特的工藝技能、科學的管理、富於創新精神的科研人員，則有可能長期維持技術上的領先地位。
技術傳播的速度：如果追隨者可以輕易地得到開拓者開發的技術，就像VCD技術迅速被模仿那樣，開拓者的技術創新努力就會「竹籃子打水一場空」。防止技術創新迅速傳播的手段包括：嚴格的保密制度、申請專利、阻止外人隨意進入企業參觀、自行開發生產設備、留住骨幹技術人員。 |
